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信息來源：Chinese websites | 發(fā)布時間：2021年05月24日
馬歇爾是美國現(xiàn)代史上的一位傳奇人物，丘吉爾稱其是“當(dāng)代美國最后一位偉人”，杜魯門評論他是“我們這一時代偉人中的偉人”。哈佛大學(xué)在授予其名譽學(xué)位時，贊揚他為“一個軍人和政治家，他的能力和品格在我們這個國家的歷史上只有一個人（即華盛頓）能和他并列。”
馬歇爾年輕時參加了第一次世界大戰(zhàn)，二戰(zhàn)期間擔(dān)任美國陸軍參謀長，領(lǐng)導(dǎo)組織軍隊，訓(xùn)練新兵、研制武器，主持制定了歷次重大戰(zhàn)役行動，指揮八百萬美軍協(xié)同盟軍同德、意、日軍隊作戰(zhàn)，并最終贏得了戰(zhàn)爭的勝利。戰(zhàn)后，馬歇爾又極力推行有名的“復(fù)興歐洲計劃”，積極幫助歐洲國家的重建，并因此獲得了1953年度諾貝爾和平獎。
除開馬歇爾軍事政治方面的這些偉大貢獻，當(dāng)我們轉(zhuǎn)換一種閱讀方式，以管理學(xué)的眼光審視他時，不難發(fā)現(xiàn)這位名將的管理業(yè)績也是十分了得，堪稱職業(yè)經(jīng)理人的典范。
一、善于識人用人
艾森豪威爾當(dāng)選美國總統(tǒng)后，馬歇爾在給他的賀信中特別叮囑自己曾經(jīng)的部下，“我特別為你祈禱，慎重選用你周圍的人員。選用人員，比任何其它事情都能決定今后幾年的問題和歷史的記錄。要選用合格的人。”
馬歇爾之所以這么說，乃是因為他自己就是一個知人善任、慧眼識人的伯樂，他一生發(fā)現(xiàn)和選拔了許多英才，包括艾森豪威爾總統(tǒng)。
當(dāng)年馬歇爾在出任本寧堡軍校副校長時，曾將學(xué)校中有名教官和學(xué)員的名字以及評語記在一個小黑皮本上，也許連馬歇爾自己也沒有想到，他的這個舉動竟然成了他出任美國陸軍參謀長后，提拔 軍官，建立自己班底的最 佳人員參考。
當(dāng)時受馬歇爾賞識的共有160 人，這些人后來都在二戰(zhàn)中成為了將軍。許多名將都是因為“榜上有名”才得以被馬歇爾重用，例如布雷德利，他早就是馬歇爾“未來陸軍領(lǐng)導(dǎo)人”名單上的重點對象，是馬歇爾心目中戰(zhàn)地指揮官的典范，馬歇爾對他的評價是“穩(wěn)健，不裝腔作勢，有耐性，能不聲不響地做出困難的決定，平易近人，擅長治軍。”
在選用將領(lǐng)時，馬歇爾一切從崗位的要求出發(fā)，而不管該人是否符合自己的個人口味。因此他手下既有諸如艾森豪威爾、布雷德利這些符合他本人“注重實效，不炫耀，不聲不響與人無爭地工作”模式的人，也有像巴頓、史迪威這類有聲有色、好罵娘的人，因為他覺得對一個軍官來說，斗志昂揚是主要的，言語粗暴和行為乖張則是次要的。
當(dāng)人員一旦選定，馬歇爾通常的做法就是放手讓他們干，并在人前人后予以大力的支持。例如當(dāng)艾森豪威爾在阿登戰(zhàn)役時期受到德軍重大壓力時，馬歇爾告訴他，已下令五角大樓人員不得干擾他指揮作戰(zhàn)；而當(dāng)有人想讓蒙哥馬利取代艾森豪威爾負責(zé)地面作戰(zhàn)時，馬歇爾給艾森豪威爾發(fā)去了新年賀電：“你干得很好，繼續(xù)干下去，狠狠打擊敵人。”
還舉一例。美國在制造原子彈的過程中，為了協(xié)調(diào)各原子工廠的工作，設(shè)立了一個名為“曼哈頓工程區(qū)”的總部，為了完成陸軍方面所承擔(dān)的工程，需要一名有干勁的軍官去督率，馬歇爾推薦了萊斯利·格羅夫斯準將。
格羅夫斯是個非常能干的人，通常依靠自己就能把事情辦好，一旦真的需要馬歇爾幫助，會見的時間也很簡短：馬歇爾一邊請格羅夫斯坐下，一邊讀著后者呈上的簡短報告，中途會停下來提問一兩個問題，然后往往是手寫一張給某人的便條：“你沒有得到應(yīng)有的支持，我甚感失望。”這也就足以消除一個障礙了。
二、及時變革組織機構(gòu)
馬歇爾的特點是處事有輕重緩急，他總是愿意把主要精力和時間用在主要問題上，為此他要求計劃簡明和機構(gòu)輕便，嚴格堅持指揮系統(tǒng)暢通，堅信必須上下各自負責(zé)互相信賴。
1947年1月，馬歇爾受命擔(dān)任美國國務(wù)卿。上任伊始，他就對國務(wù)院進行了迅速有效的管理改革，他在任的那幾年也被后人稱為“創(chuàng)造和革新的黃金時代”。關(guān)于這一點，副國務(wù)卿艾奇遜是這樣回憶的：
“他對我說我是參謀長，要由我來管理國務(wù)院，院內(nèi)一切事務(wù)均須通過我上達國務(wù)卿，并需附有我對各項行動的處理意見。我們就是這樣做的，我想這是國務(wù)院有史以來第一次有了管理準則。以往在馬歇爾將軍的前任期間，院內(nèi)每一個官員都可以直接請示國務(wù)卿，個個都有權(quán)，副國務(wù)卿則被甩在一邊，不知道他有什么權(quán)，該做什么。現(xiàn)在終于有了從上到下的職權(quán)準則。”
馬歇爾讓艾奇遜當(dāng)參謀長并指令一切建議都要通過艾奇遜，這一做法其實是重復(fù)了1942年他在陸軍部所做的改革。他還要求設(shè)立一個國務(wù)院秘書處主管文電來往，其體系類似他在陸軍部時所成立的機構(gòu)，這種安排使國務(wù)卿和副國務(wù)卿更牢固地控制國務(wù)院。
也許是過于軍事化了，這些新的工作方法在國務(wù)院并不總是受到歡迎。盡管如此，馬歇爾離開國務(wù)院之后，他的繼任者都沒有再恢復(fù)舊的管理制度。1970年，國務(wù)院自己進行了一次內(nèi)部管理調(diào)查，得出的結(jié)論說，馬歇爾在加強國務(wù)院的行政機構(gòu)方面，比戰(zhàn)后任何一位國務(wù)卿都做得更多：
“馬歇爾是一個很有條理的人，行政能力很強的人，由于他在二戰(zhàn)中所負的巨大責(zé)任，又是人才的有效管理者。他不單善于使用人才，更重要的是他能執(zhí)行下屬人員的建議。他喜歡培養(yǎng)一班人馬能懂得他所要的是什么，他只要稍加指點，他們就能拿出他所要的東西。當(dāng)負責(zé)日常工作的年輕下屬需要有人撐腰時，他能隨時提供意見和給予支持。他要求文件簡短，匯報 精 確，工作人員須勤勤懇懇。凡送上計劃供他考慮者，必須自己理解這些計劃，而且要準備拿出具體辦法來。”
盡管剛開始有些不適應(yīng)，馬歇爾的風(fēng)格最終還是得到國務(wù)院內(nèi)部員工的認可，因為“馬歇爾讓全體工作人員暢所欲言，他聽取不同意見；貝爾納斯（前任國務(wù)卿）則在作出決定之前，寧愿同幾位專家進行專題討論。”
三、及時溝通、充分激發(fā)下屬的創(chuàng)造性
在當(dāng)參謀長期間，馬歇爾差不多經(jīng)常到各處走動，視察戰(zhàn)地部隊，了解訓(xùn)練情況，物色新的領(lǐng)導(dǎo)人才，檢查不滿因素，鼓舞各方面的士氣。他避免參加列隊行進儀式、檢閱部隊，而寧愿悄悄溜入部隊營房，同普通士兵談話，然后離去。
他認為應(yīng)讓士兵懂得為什么而打仗，堅持各部隊都要就這個題目進行經(jīng)常講課。在馬歇爾看來，“他們不需要問為什么，他們只要照命令去做或死”的做法是不合適的，紀律應(yīng)建立在尊敬之上，而不是建立在恐懼之上，應(yīng)該“建立在軍官的好榜樣的效果之上，建立在全體官兵都對為什么要有這樣一道命令以及為什么一定要執(zhí)行這道命令有一個明確的認識之上，建立在一種榮譽感、一種集體精神之上。”他還強調(diào)警覺性和創(chuàng)造性是各級軍官必須具有的品質(zhì)，“沒有得到做這樣或做那樣的命令就束手不動，這是嚴重的缺點。”
也許從下面馬歇爾挑選助手戴維斯上校的例子中，我們可以更清楚地感受到創(chuàng)造性在其心目中的崇高地位：
在馬歇爾作為中國特使準備出發(fā)之前，他要求艾奇遜副國務(wù)卿負責(zé)同他的使團聯(lián)系，他還需要在陸軍部安排一位聯(lián)絡(luò)官，掌管自己和五角大樓之間的文電來往，艾奇遜推選了詹姆斯·戴維斯上校。
戴維斯問馬歇爾：“將軍，你能告訴我究竟你要我在調(diào)節(jié)政府各部門間的工作上做什么呢？”馬歇爾答道：“上校，假如你不知道，那我算找錯人了。”為了澄清戴維斯心中的疑惑，極為了解的馬歇爾工作方法的赫爾將軍向戴維斯解釋道：
“他的一套辦法是 …… 任何時候出現(xiàn)難辦的事，他就把某個小伙子放上去，督促他干好，這就是他辦事的方法，就是他腦子里所想的。…… 在不同時候，陸軍部的各個部門總會有些難題冒出來，他指定某人去處理他，他常常利用此人越過指揮渠道或任何清規(guī)戒律。當(dāng)然他也常常跟機構(gòu)合作，他利用現(xiàn)有的機構(gòu)，但是他督促機構(gòu)運轉(zhuǎn)。就你來說，我想他腦子里所想的就是要你也這樣干。你的工作就類似一位調(diào)節(jié)者的工作，要把所有難題都處理好，你自己在陸軍部的經(jīng)驗也告訴你，我們是要使機構(gòu)服從我們的工作需要。”
這是現(xiàn)實中的《致加西亞的信》，這其實也是馬歇爾一貫的思想，他常說“行動來自信念，信念又來自理解。人是生來就行動的，行動是為了證實某一目的之價值，而證實某一目的之價值就是為了要創(chuàng)造一種理想。戰(zhàn)斗和戰(zhàn)役不過是一連串必須克服的困難，缺乏軍備、缺乏食物、缺此缺彼，都是藉口，真正的領(lǐng) 導(dǎo) 者是在戰(zhàn)勝困難（不管它有多大）中展示其品質(zhì)的。”
